Die betriebliche Einarbeitung neuer Mitarbeiter:
Ein Phasenmodell

Der Beitrag stellt zum einen die soziologische wie betriebswirtschaftliche Bedeutung des betrieblichen Einarbeitungsprozesses dar. Zum anderen entwickelt der Autor aus verschiedenen empirischen und theoretischen Quellen ein Phasenmodell, das die betriebliche Einarbeitung als Phasenmodell mitsamt den typischen Konflikten beschreibt.

Der Prozeß der betrieblichen Einarbeitung neuer Mitarbeiter nicht nur eine unternehmens-individuelle Herausforderung, sondern ein persistentes Massenphänomen. Die bedeutenden Kosten und das hohe Fluktuationsrisiko während der Einarbeitung unterstreichen die betriebswirtschaftliche Bedeutung eines geglückten Einarbeitungsprozesses. Der vorliegende Beitrag umreißt den betrieblichen Sozialisationsprozeß in seinen Grundzügen und exemplifiziert typische Einarbeitungskonflikte.

3,3 Millionen Arbeitsvermittlungen konnten die bundesdeutschen Arbeitsämter für das Jahr 1995 melden. Darin nicht enthalten ist die nicht unerhebliche Anzahl von Stellen- und/oder Berufswechslern des Jahres 1995, die auf dem Wege von Initiativbewerbungen, innerbetrieblichen Ausschreibungen, Stellenanzeigen, informellen Kontakten u. ä. auf die Hilfe des Arbeitsamtes nicht angewiesen waren. Im gleichen Berichtszeitraum standen rund 500.000 Auszubildende mit bestandener Abschlußprüfung sowie 230.000 Hochschulabsolventen bereit, ebenfalls in den Arbeitsmarkt zu penetrieren.

Diese Zahlen belegen (exemplarisch für das statistisch letztverfügbare Jahr 1995), daß die betriebliche Einarbeitung neuer Mitarbeiter nicht nur ein unternehmens-individuelles, sondern ein persistentes Massenphänomen darstellt. Dies unterstreicht einerseits die soziologische Relevanz des betrieblichen Einarbeitungsprozesses. Doch nicht nur aus der genuin soziologischen Perspektive des Sozialisanden, sondern auch aus der betriebswirtschaftlichen Perspektive der Sozialisationsinstanz - d.h. aus der Sicht des Unternehmens - ist der Prozeß der betrieblichen Einarbeitung (oder genauer: Sozialisation) sehr bedeutsam.

So wird es vor allem auf eine mißglückte Einarbeitung und Eingliederung zurückzuführen sein, daß mehr als 40% aller Kündigungen im Verlauf der ersten 12 Monate nach Stellenantritt ausgesprochen werden. Die damit verbundenen, nicht unerheblichen Kosten dieser Mitarbeiterfluktuation (im Intervall von 50% bis 200% eines Jahresgehaltes) unterstreichen ebenfalls die betriebswirtschaftliche Relevanz.

Kasper definiert die betriebliche Sozialisation als den "Prozeß der Aneignung der in einem Betrieb verbindlichen Kenntnisse, Fähigkeiten, Werte, Normen, Einstellungen, Deutungs- und Verhaltensmuster." Von der betrieblichen Sozialisation zu unterscheiden ist die berufliche Sozialisation, also die Internalisierung berufstypischer Verhaltens- und Wertmuster, unterteilt in die Sozialisation für den Beruf (Schulische Sozialisation, schichtspezifische Sozialisation, "Sozialcharaktere") in die Sozialisation in den Beruf (Studium, Ausbildung) und die Sozialisation im Beruf (allgemeiner beruflicher (nicht unternehmensspezifischer) Habitus, bspw. die "Buchhaltermentalität").

Die betriebliche Sozialisation verläuft in interindividuell typischen Phasen, die verschiedene Autoren (Pascale (1985), Kieser (1985), Neuberger (1991)) in unterschiedlichen Modellen zu systematisieren suchten:

Pre-Entry-Phase: Die Pre-Entry-Phase oder die Vor-Eintritts-Phase bezeichnet den Zeitabschnitt bis zum ersten Arbeitstag im neuen Unternehmen. Sie beinhaltet also die Recherche des Bewerbers über das Unternehmen, seine ersten Erfahrungen und Kontakte im Rahmen des Auswahlverfahrens, in Telefonaten und Gesprächen mit dem potentiellen Arbeitgeber. "Personen suchen sich "passende" Organisationen, passen sich ihnen an", ziehen aufgrund ihrer antzipierten Erfahrungen in dieser Phase ihre Bewerbungen zurück oder forcieren ihre Bemühungen. Realiter liegt die Entscheidung über Einstellung oder Ablehnung aber oft auf der Seite des Stellenanbieters, zumal derzeit in den meisten Arbeitsmarktsegmenten ohnehin ein Nachfrageüberhang resp. ein Angebotsdefizit das Marktgeschehen bestimmt (Verkäufermarkt). Dabei gelte der unausgesprochene Grundsatz, eine überraschungsarme Reproduktion der Belegschaft zu sichern.

Entry-Phase: Die betriebliche Sozialisation im engeren Sinne beginnt mit dem Eintritt des Arbeitnehmers in das neue Unternehmen. Dabei ist der Eintritt in das neue Unternehmen und die Einnahme der neuen Arbeitsstelle kein allmählicher, gleitender Übergang, sondern in den meisten Fällen eine schlagartige Verpflanzung in eine neue Umwelt. Enkulturation und Sozialisation qua Internalisaierung in dieses neue Sozialsystem verläuft daher in den allermeisten Fällen nicht reibungslos, sondern ist aus der Sicht des Stellenwechslers oft mit Ängsten, kognitiven Dissonanzen und massiver Verunsicherung verbunden.

Diese von dem Stellenwechsler zu erwerbenden arbeitsstellenspezifischen Normen und die dazugehörigen formalen und informalen Regeln sind außerdem eingebettet in und mitbestimmt durch die mehr oder weniger bedeutsame corporate culture - die Unternehmenskultur. Unternehmenskultur meint dabei die Summe der unternehmensintern kollektiv geteilten und praktisch gelebten Perzeptions-, Denk- und Handlungsmuster aller Unternehmensmitglieder. Es beinhaltet das gemeinsam geteilte Geschäftsgebahren sowie die unternehmensspezifische Sprache, ihre Riten, Mythen und Bräuche. Den ersten Veröffentlichungen in den 80er Jahren zur Unternehmenskultur japanischer Unternehmen folgte eine "Japaneuphorie", die die volle Enkulturation des Individuums in die Unternehmenskultur postulierte. Diese überwiegend positive Adaption ("Wir sitzen alle im selben Boot". "Wir sind eine große Familie") ist in der Literatur mittlerweile (bereits lange vor der Asienkrise) jedoch einer eher nüchternen Betrachtungsweise gewichen. Dazu exemplarisch Wächter kritisch: "Die exzellenten Unternehmen bieten (...) ihren Mitarbeitern sehr ausgeprägte Firmenkulturen, die nur eine Alternative zulassen: sich voll in diese Norm einzufügen oder auszuscheiden. (...) Für den Mitarbeiter der exzellenten Unternehmung kann es somit kein Außen, nicht wirklich Privates außerhalb der Organisation mehr geben. Identifikations- und Motivationsleistungen, die den einzelnen abgefordert werden, füllen ihn so aus, daß er die ganze Welt nur noch aus der Perspektive "seines" Unternehmens sieht."

Unternehmen reagieren auf diese Destabilisierung des innerbetrieblichen Sozialsystems mit verschiedenen mehr oder weniger geeigneten Induktionsstrategien: Man unterscheidet methodisch reflektierte (Trainings on the job, Training off the job, Trainee-Programme) und eher improvisierte Ad-hoc-Strategien ("ins-Wasser-werfen", Schonstrategie, "Grenzen aufzeigen"). Aus der Konfrontation mit der neuen Umwelt ergeben sich oft typische Konflikte. Kieser fand im Rahmen einer empirischen Studie zehn typische Konfliktarten, von denen er sechs als "besonders wichtig" herausstellt: